Indlæg

Lederuddannelse styrker lederidentiteten - Væksthus for ledelse - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Lederuddannelse styrker lederidentiteten - Væksthus for ledelse - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Der er fuld kraft på efteruddannelsen af de offentlige ledere. Og krav og forventninger til udbyttet er højt. Men hvad får lederne reelt ud af uddannelsen? Det spørgsmål er udgangspunktet for et speciale, der viser, at der er gevinster, men også forbedringspotentiale, når offentlige ledere sættes på skolebænken.

Når der opstår dårlige sager i den offentlige sektor, er løsningen ofte at sende lederen på skolebænken. Lederuddannelse er blevet et mantra i debatten om en bedre offentlige sektor, men paradoksalt nok findes der lidt viden om, hvilke effekter lederuddannelserne har.

Vores undersøgelse viser, at lederuddannelserne uden tvivl giver stærkere lederidentitet og forbedrede kommunikationsevner. For mange halter det dog stadig med at koble den nye teoretiske viden til hverdagens gøremål, hvor den praktiske organisering beskrives som stort set uændret.

Fra professionsidentitet til stærk lederidentitet

Når offentlige ledere sætter sig på skolebænken bliver den stærke professionsidentitet som pædagog, sygeplejerske, lærer m.m. i en vis grad udskiftet med en stærkere identitet som leder. Gennem uddannelsen møder ledere fra forskellige fag hinanden. De oplever at ledere på tværs af de forskellige faggrene ofte sidder med de samme udfordringer som dem selv.

Tættere på ledelsen men længere fra medarbejderne

Lederne får også en større forståelse for nødvendigheden af at kommunikere opad i systemet, og de lærer dét sprog, som de skal bruge. Det giver en generelt øget lyst til at kommunikere opad og skaber en tættere relation til og forståelse af den øverste ledelse i organisationen.
Udviklingen af både identiteten og den øgede kommunikationsevne sker imidlertid på bekostning af relationen til medarbejderne. Efter endt uddannelse får lederne en ny opfattelse af lederrollen og oplever et større behov for at distancere sig fra medarbejderne, hvilket dog ikke sker uden konsekvenser.

Før uddannelsen har lederne ofte haft tætte og venskabelige bånd med deres medarbejdere. Disse bånd er for mange ikke mulige at opretholde. For nogle har det medført jobskifte, mens dem der bliver i samme stilling ender i nogle hårde kampe, hvor tidligere nære relationer må brydes.

De ændrede relationer gør det til gengæld lettere for lederne at træffe de hårde beslutninger. En leder beskriver det som at være kommet op i ”helikopterperspektiv”. De personlige relationer overskygger ikke i samme grad, når de vigtige og ’hårde’ beslutninger skal tages.

Efterlyser redskaber til brandslukning

Mens lederne får en ny identitet og lærer at kommunikere opad i systemet, lærer de til gengæld mindre om den daglige organisering. Mange giver udtryk for, at der ikke er sket ændringer i deres daglige ledelse. Det gælder både de opgaver, de konkret løser, men også den måde de løser dem på. Og flere af dem beskriver deres arbejde som ”brandslukning”, hvor der hele tiden dukker nye opgaver op, der kræver deres umiddelbare opmærksomhed.

Annemette Digmann, der er Leder af Midtlab (Region Midtjyllands innovationsenhed), har gennem sin forskning vist, at den gode leder kan organisere sig ud af brandslukningsopgaverne. Mange ledere bedriver det, hun kalder ”pyro-management”, der betyder, at lederen selv er ophavsmand til mange af de brandslukningssituationer, der opstår. Hvis lederne lærer at organisere deres opgaver hensigtsmæssigt, kan de derfor både spare tid og kræfter.

Lederuddannelserne fejler i forhold til at give lederne konkrete redskaber til at systematisere de lokale ledelsesopgaver, der lander på skrivebordet. Derfor ender lederne med fortsat at bedrive brandslukning.

Fremtidens lederuddannelse: På skolebænken og i sandkassen

Specialet viser som sagt, at udviklingen af en ny lederidentitet er en gevinst for lederne i deres arbejde. Derfor skal lederne fortsat præsenteres for og undervises i forskellige teorier, og de skal fortsat udveksle historier og erfaringer med ledere fra andre faggrene.

Men det kan ikke stå alene, hvis lederne skal lære at håndtere den daglige ledelse bedre. Dette forudsætter at undervisningen i højere grad skal ud af klasselokalerne og ind på daginstitutioner, skoler, plejehjem osv., hvor lederne får feedback på deres ledelse i praksis, og hvor de vurderes i deres relationer til hhv. medarbejdere, borgere, chefer og i deres daglige arbejdsrutiner. På den måde vil man ikke kun få beskrivelser af praksis, men man vil også kunne lære af praksis.

Afklar forventninger inden uddannelsen

Vores anbefaling er, at man bør…

Læs hele artiklen om “Lederuddannelse styrker lederidentiteten” her: https://www.lederweb.dk/dig-selv/karriereplanlagning/artikel/83363/lederuddannelse-styrker-lederidentiteten

Den perfekte lederuddannelse er en - Ingeniøren - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Den perfekte lederuddannelse er en - Ingeniøren - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Som leder er man aldrig færdiguddannet, og det skal tænkes med, når en lederuddannelse specielt for ingeniører skal sættes sammen. Det er Ingeniørens Lederpanel fuldstændig enige om.

Hvordan skal en uddannelse strikkes sammen, hvis den skal gøre ingeniører til velkvalificerede ledere? Hvad skal der fokuseres på, og hvilken form skal uddannelsen have?

Sådan lød udfordringen, da Ingeniøren samlede medlemmerne af sit Lederpanel og bad dem komme med et bud på ‘den perfekte lederuddannelse for ingeniører’.

Medlemmerne af Lederpanelet har alle et lederjob, men de repræsenterer forskellige brancher, forskellige niveauer i organisationernes hierarki og kommer fra de fleste egne af landet. Nogle arbejder i det offentlige, andre i det private. Der er erfarne og unge ledere; kvinder og mænd. De ser kort sagt lederrollen fra mange forskellige synsvinkler.

Et livslangt projekt

Men én ting kunne de alle blive enige om: En lederuddannelse er først og fremmest et livslangt projekt, for verden forandrer sig, og derfor er lederen også nødt til at være i stadig forandring.

Det illustrerer Lars Ostenfeld Riemann, markedsdirektør for Byggeri og Design i Rambøll med udgangspunkt i sin egen arbejdsplads:

»Enhver virksomhed forandrer sig og er i stadig udvikling. For 20 år siden var en god leder i Rambøll den dygtigste ingeniør, som skulle instruere og vejlede sine medarbejdere. Ti år senere skulle han være udadvendt og kundeorienteret, og i dag er den dygtige leder kendetegnet ved at være empatisk og forandringsparat,« siger Lars Ostenfeld Riemann.
Test før optagelse

Første bud for ‘den perfekte lederuddannelse for ingeniører’ er altså, at den aldrig udsteder det endegyldige diplom. Det er umuligt at kalde sig for færdiguddannet leder.

Når det handler om, hvem den fiktive ‘perfekte lederuddannelse for ingeniører’ henvender sig til, deler vandene sig. Johan Fegar, Projektleder hos Babcock & Wilcox Vølund A/S, mener, at en lederuddannelse også kan fungere som en art afklaringsforløb, inden man for alvor vælger ledervejen:

»Jeg har været på et par kurser, hvor mange af dem, der var med, netop brugte det på den måde. Har man planer om at blive leder, skal man finde ud af, om man egner sig til det,« siger han.

Lars Ostenfeld Riemann går ind for on-the-job-training, fordi det er i den virkelige verden, man har mulighed for at afprøve alt det nye og dermed se, om det virker. Derfor mener han, at en lederuddannelse er for folk, der allerede er ledere:

»Den bedste måde at lære på er gennem sit job, og derfor skal det være et optagelseskriterium, at man har et lederjob,« siger han.

Bjørn Strømboe Petersen, der er konsulent i ledelsesrådgivning hos konsulenthuset Implement Consulting Group, har en supplerende idé til et optagelseskriterium:

»Det ville være godt at lave en test af ansøgerne til sådan en uddannelse. Sæt dem til at løse en konkret opgave eller et projekt for at sikre det rette niveau – og den rette indsstilling blandt deltagerne på uddannelsen,« siger han.

Medfødte evner og selvindsigt

Men måske er det ikke engang nok, at man er udnævnt til leder. Skal det være ‘den perfekte lederuddannelse for ingeniører’, vil to års erfaring med personaleledelse være relevant, mener Thomas Sandholdt, administrerende direktør i Medotech:

»På den måde sikrer vi, at folk har været igennem en kvalificerende proces,« siger han – og stiller det drilske spørgsmål, om ledelse overhovedet er noget, man kan lære.

»Grundlæggende tror jeg ikke på, at man kan lære at lede. Man kan lære at bruge nogle håndfaste værktøjer, men der er grundlæggende personlige egenskaber, som man enten har eller ikke har,« siger han.

Johan Fegar understreger, at succesen som leder ikke alene er afhængig af, om man har de særlige – eller de rette – personlige egenskaber:

»Der er masser af ledere, som har succes uden at være empatiske. Der findes jo også psykopatiske ledere, som klarer sig udmærket. Hvis man vil være leder, kræver det, at man har interesse i at stikke snuden frem, og at man har lyst til ledelse,« siger Johan Fegar.

Det er også vigtigt at opnå selvindsigt, mener Niels Thygesen, teknisk direktør i Furesø Kommune:

»Man skal kende sine egne naturlige præferencer; hvilken rolle man helst indtager. Er man den, der tager notater, er man empatisk, eller er man den, der sprøjter ideer ud.«

Når man opnår selvindsigt, er der større chance for at bedrive god ledelse, mener Johan Fegar:

»Hvis en leder er bevidst om, at han ikke er dygtig til at kommunikere, kan han gøre en aktiv indsats for at lære det eller sørge for, at budskaberne kommer ud på anden vis. På den måde kan han blive en endnu bedre leder ved at kende sig selv,« siger han.

Globaliseringen stiller særlige krav til ledelse…

Læs hele artiklen om “Den perfekte lederuddannelse er en” her: https://ing.dk/artikel/den-perfekte-lederuddannelse-er-en-109159