Indlæg

Lederuddannelse - Bedre ledelse er vigtigere end flere ledere - Altinget - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Lederuddannelse - Bedre ledelse er vigtigere end flere ledere - Altinget - Artikel - Lederuddannelserne.dk

DEBAT: Ledelseskraft viser sig ved, at medarbejderne er handlekraftige og forandringsfleksible i deres daglige virke. Fremtidens organisationer har ikke brug for formelt udpegede ledere, men at medarbejdere tager ledelse på sig, skriver Martin Nielsen.

Regeringens Ledelseskommission er netop kommet med sine anbefalinger. I anbefaling 20 skriver Ledelseskommissionen:
”Offentlige ledere skal være i kontakt med det, de leder. Mange steder er ledelsesspændet alt for stort og skal gøres mindre ved at indsætte flere ledere eller arbejde med organiseringen på andre måder.”

Men spørgsmålene er, om der bare er brug for endnu flere offentlige ledere, eller om vi bør stille os selv spørgsmålet, om der overhovedet er brug for formelt udpeget ledere med retten til at lede og fordele?

Hvad nu, hvis fremtidens organisationer – også inden for det kommunale landskab – slet ikke har behov for flere ledere, men blot mere og bedre organiseret ledelse?

Et belgisk synspunkt

Den belgiske forfatter og tidligere McKinsey-konsulent Frederic Laloux har brugt to år på at undersøge 12 forskellige organisationer, som alle på et tidspunkt i deres udvikling er gået væk fra den almindelige hierarkiske måde at drifte på – og over til en organisationsform, hvor der er masser af ledelse, men ingen formelt udpegede ledere.

I bogen Reinventing Organizations (2014), på dansk Fremtidens organisation, beskriver han organisationsforandringen. Laloux’ pointe er, at nutidens fremherskende forståelse af ledelse er baseret på en præmis om, at en organisation kan og skal styres fra toppen. At det er ledelsens særlige ansvar at besvare spørgsmål – både om driften og fremdriften af organisationen, afdelingen eller teamene.

I for eksempel den kommunale sektor synes dette ’verdensbillede’ dog langt fra den virkelige dagligdag, som er langt mere nuanceret og flertydig, end de klassiske forestillinger om ledere, der bedriver effektfuld og retningsanvisende ledelse.

I lærebøger om offentlig ledelse fastholder vi tillige en metafor om et rationelt system, fordi en sådan opfattelse implicit antager, at systemer kan designes, styres og moduleres fra et centralt sted. Vi står med andre ord i en situation, hvor de teoretiske beskrivelser af, hvordan man også lykkes som ledere i det offentlige, er grove forsimplinger af den virkelighed, ledere befinder sig i.

Selvledelse frem for ledere

I stedet argumenterer Laloux for organisationsformer, hvor omdrejningspunktet er selvledelse, helhedstænkning og organisationens evolutionære formål. Medarbejderne, der til daglig konkret har med organisationens opgaver, problemer og løsninger at gøre, er også dem, der bedst kan varetage ledelse i forbindelse med selve opgave- og problemløsningen.

Ultimativt betyder det, at fremtidens organisation slet ikke har brug for flere – eller nogen – formelt udpegede ledere; organiseringen af ledelse er noget, medarbejderne tager på sig.

Det betyder også, at ledelse ikke er forsvundet. Nærmere tværtimod. De organisationer, som Laloux har undersøgt, har stor ledelseskraft. En ledelseskraft, der viser sig ved, at medarbejderne er handlekraftige og meget forandringsfleksible i deres daglige virke.

Når der ikke er langt fra tanke over beslutning til udførelse, foregår ledelse løbende og af de personer, som skal føre beslutningen ud i livet. Hermed er det muligt at opnå det, som rigtig mange ledere og medarbejdere i den kommunale sektor higer efter – nemlig mening og forståelse af kerneopgaven.

Laloux tilbyder en forståelse af organisationen, som bliver skabt ud af et hverdagsliv med masser af ledelse – her forstået som ledelse af mikroprocesser.

Ledelse foregår i konkrete samtaler mellem kolleger, samarbejdspartnere, borgere og brugere, og ledelse kommer hermed til at handle om, hvordan deltagerne agerer i forhandlingsrummet på mikroniveau, hvor mange intentioner og dagsordener er i spil.

Forsvinder magten med lederne?

Men hvis fremtidens organisation intet formelt hierarki har og dermed heller ingen ledere, hvor bliver magten så af? Magtspillet i organisationer er jo netop dynamisk og konstant til forhandling i relation til andre i og uden for organisationen.

På mange kommunale arbejdspladser er det netop sådan, at respekt og anerkendelse for en leders magtposition ikke følger med ledertitlen, men er noget, lederen skal gøre sig fortjent til gennem sine daglige interaktioner med medarbejderne.

For at ledere kan skabe og opretholde en magtposition, må de konstant gøre sig fortjent til medarbejdernes engagement og opbakning, hvilket kan være en overordentlig svær opgave afhængigt af dynamikkerne i den enkelte organisation.

Ledelse i fremtidens organisationer vil ikke…

Læs hele artiklen om “COK: Bedre ledelse er vigtigere end flere ledere” her: https://www.altinget.dk/embedsvaerk/artikel/cok-bedre-ledelse-er-vigtigere-end-flere-leder

Ledere er uddannet for 800 mio., men Lederuddannelse skal have rod i praksis - Artikel - DenOffentlige - Lederuddannelserne.dk

Ledere er uddannet for 800 mio., men Lederuddannelse skal have rod i praksis - Artikel - DenOffentlige - Lederuddannelserne.dk

Med begrænset effekt har samfundet allerede brugt 800 millioner kroner på at uddanne offentlige ledere, påpeger Digmann og Petersen i en opfordring til at Ledelseskommissionen ser ledelse som en profession.

Regeringen har nedsat en ledelseskommission, der skal komme med anbefalinger til, ”hvordan ledelse i den offentlige sektor kan blive endnu bedre.” Det er godt at få fokus på offentlig ledelse, men det er – som omtalt i Den Offentlige – ikke første gang offentlig ledelse skal have et løft.

For 10 år siden blev kvalitetsreformen iværksat målrettet det offentlige arbejdsmarked med fokus på offentlig ledelse. Et af målene var at gøre ledelse til et fag, som ledere skulle uddannes i ved at tage en diplom- eller mastereksamen. Med kvalitetsreformen fra 2007 fik alle ledere i det offentlige ret til en lederuddannelse på diplomniveau. Lederne skulle tilbage på skolebænken, uden der blev tænkt meget over, hvordan ledere bliver til bedre ledere i praksis.

En investering på 800 millioner betød, at 12.000 ledere i årene fra 2008 – 2015 deltog i en lederuddannelse enten på diplom eller masterniveau.

Det er vores vurdering at effekten af investeringen er begrænset. Derfor håber vi at den nye ledelseskommission vil påtage sig et ansvar for at de offentlige ledere udvikler sig, så det kan mærkes positivt på de arbejdspladser, som de har ansvar for.

Havde investeringen effekt?

Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) har evalueret indsatsen i 2011 og 2017.
Evalueringen i 2011 havde fokus på ledernes oplevelse af uddannelsesforløbet. 93% af lederne mente, at uddannelsesforløbet havde styrket dem, som ledere. Det var nok relevant at spørge til ledernes oplevelser, men det gav ikke en dækkende viden om lederuddannelsens effekt i organisationen. Hvad med lederens adfærd i hverdagen, lederens praksis og bidrag til organisationens værdiskabelse?

Det har EVA siden fulgt op på, og i den nyligt offentliggjorte undersøgelse fra 2017, har instituttet valgt at se på ”Effekten af lederuddannelse af skoleledere”. Skolelederne har i vid udstrækning benyttet sig af at tage en diplomlederuddannelse og ca. tre ud af fire skoleledere har gennemført en hel eller dele af en lederuddannelse på diplomniveau. Undersøgelsen kan ikke dokumentere nogen positiv effekt på udvalgte områder på skoleområdet.

Faktaboks:

Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) har i undersøgelsen, ”Effekten af lederuddannelse af skoleledere” udvalgt to resultatmål nemlig: lærersygefravær og resultater i de nationale test (elevernes læse- og matematikfærdigheder). Det kan ikke påvises, at skoleledernes aktiviteter på Diplomleder-uddannelsen bidrager til, at nedbringe sygefraværet blandt lærerne, ligesom der heller ikke kan påvises en generel effekt af skolelederes lederuddannelse, på elevernes læse- eller matematikfærdigheder.

Undersøgelsen konkluderer, at de skoleledere, der i løbet af deres uddannelse har valgt modulet om pædagogisk ledelse, i flere tilfælde skiller sig negativt ud. Det skal bemærkes, at EVA har korrigeret for implementeringen af den nye folkeskolereform og den store utilfredshed med de nye arbejdstidsregler, herunder den 25 dage lange lockout af lærerne i 2013.

EVA´s undersøgelse kan kritiseres for et snævert design, men det må alligevel mane til eftertanke, at der ikke kan påvises en positiv sammenhæng mellem de omfattende uddannelses investereringer og de udvalgte resultatmål for skoleledernes vedkommende. Hvad med alle de øvrige ledere?

Hvis disse resultater kan overføres på andre ledere, der har deltager i Diplomlederuddannelser, så bør det give Ledelseskommissionen anledning til at overveje, hvordan ledere lærer bedst med positiv effekt for den offentlige sektor. Vil vi igen se mere af det samme, hvor skolebænks-lederuddannelserne på University College og Universiteterne skal have endnu en økonomisk saltvandsindsprøjtning?

Vi arbejder begge med udvikling af ledelse.

Vi plæderer ikke for, at uddannelse skal droppes, tværtimod, men snarere at lederuddannelse skal ses i et langt bredere perspektiv med mere vægt på ledelse i praksis. Nok har vi en tydelig oplevelse af at mange ledere er glade for at have fået en teoretisk uddannelse og et diplom, men hvad nytter det, hvis det ikke giver nogen positiv effekt i den offentlige sektor?

Hvis lederne har vanskeligt ved at omsætte teorierne til en højere kvalitet i praksis, så skal uddannelse tænkes anderledes.

Ledelse er en profession – ikke en skolebænksdisciplin

Ledelse er en profession og ikke et fag, der alene kan læres på skolebænken. At undervise i et fag forudsætter, at man kan undervise i det, løsrevet fra enhver kontekst, før det praktiseres. Det har endnu engang vist sig, at ensidigt skolebænksbaseret undervisning, ikke virker jf. EVA´s seneste undersøgelse.

Hvis fremtidens offentlige leder skal kompetenceudvikles, så er de formelle og etablerede lederuddannelser, hvor…

Læs hele artiklen om “” her: https://www.denoffentlige.dk/ledere-er-uddannet-800-mio-men-lederuddannelse-skal-have-rod-i-praksis

Lederuddannelse - Den gode ministers uddannelse - Artikel - Mandag Morgen - Lederuddannelserne.dk

Lederuddannelse - Den gode ministers uddannelse - Artikel - Mandag Morgen - Lederuddannelserne.dk

Da der for nyligt blev udnævnt ny skatteminister, blussede en klassisk misforståelse op: jo højere uddannelse, desto bedre minister. Intet kunne være mere forkert. Som minister skal man kunne lede et ministerium, man er ikke ansat til at sagsbehandle, men til at lede.

Jeg erindrer en samtale for nogle år siden med en dengang 21-årig kvinde. Hun var studerende og havde været ansat på en restaurant – for at hjælpe med at servere. Hun berettede om en oplevelse på restauranten. Der skulle være julefrokost. En stor gruppe læger fra nogle hospitalsafdelinger i byen skulle fejre julefrokost. Hun levede dengang i den – skulle det vise sig – alvorlige vildfarelse, at jo højere en uddannelse, mennesker havde, desto bedre mennesker var de, desto mere moralske var de, og desto pænere opførte de sig. Læger var i den forbindelse det ypperste, man kunne forestille sig. Så hun havde store forventninger til den kommende aften, hvor læger fra det store lokale sygehus skulle feste. Sjældent – om nogensinde – har et menneske mistet så mange og store illusioner på én aften, som det skete for denne studerende. Hun var målløs. Jeg skal ikke gå i detaljer, men hvad hun så og oplevede denne aften af dårlig opførsel, ringe moral m.m., er svært at beskrive. Så det undlader jeg.

Skulle man nødvendigvis være en bedre sundhedsminister, fordi man har en lægefaglig uddannelse? Nej, selvfølgelig ikke.

Min samtale med den unge studerende kom jeg til at tænke på i forbindelse med den nyeste ministerudnævnelse i Danmark (skatteminister Benny Engelbrecht), for i forbindelse med hans udnævnelse til minister fremkom der i medierne en virkelig interessant fordom vedrørende mennesker og uddannelse. Den nye minister havde kun en almindelig folkeskoleuddannelse! Kunne han så være minister? Skatteminister? Kunne han lede et stort og kompliceret ministerium? Ja, det er jo et godt spørgsmål, som rejser et andet spørgsmål: Hvad er det modsatte af en såkaldt almindelig folkeskoleuddannelse? Ja, det er jo i denne sammenhæng en universitetsuddannelse? Og så kunne man passende spørge: Kan du få øje på en ringe og inkompetent minister, der havde en universitetsuddannelse? Ja, det er ikke særlig vanskeligt. Ingen nævnt, ingen glemt. Hvad vil det sige at have en universitetsuddannelse i henseende til at være øverste leder af en organisation? (De følgende bemærkninger handler ikke om den konkrete minister).

En leder af et ministerium, en stor virksomhed, en forvaltning, et sygehus m.m. er jo ikke ansat til og forventes ikke at være sagsbehandler, teknisk kyndig m.m. En sygehusleder skal ikke nødvendigvis kunne operere en patient; en virksomhedsleder skal ikke nødvendigvis kunne håndtere maskinerne i produktionshallen. Og selv om en minister er en politisk leder, skal heller ikke en minister være sagsbehandler eller teknisk kyndig. I mange tilfælde vil det være direkte upassende og diskvalificerende, hvis lederen brugte tid på netop den slags konkrete opgaver.

En minister er den øverste leder af et ministerium. En borgmester den øverste leder af en kommunal forvaltning. Sygehusledelsen leder hele sygehuset. I sådanne organisationer kan der let være 1.000, 5.000, 50.000 mennesker ansat. Disse ansatte repræsenterer alle tænkelige uddannelser, fag, specialer og overenskomster. Ikke 10, ikke 25, men ofte mange flere fag og uddannelser, herunder masser af akademiske medarbejdere og uddannelser. Lederne skal lede. Medarbejderne skal løse en række faglige opgaver. Og rigtig mange af disse ansatte har ingen forstand på, evner til eller forudsætninger for at være ledere. De er faglige mennesker. Lederne er ledere.
Fordomme står i kø

Ledelse er ikke en egentlig og formel uddannelse. Der findes ikke en lederuddannelse på samme måde, som der f.eks. findes en uddannelse til læge eller elektriker. En lægefaglig uddannelse er veldefineret, det samme er en elektrikeruddannelse, en cand.merc.- og cand.polit.-uddannelse – der findes bekendtgørelser, eksaminer, faglige selskaber m.m. Der findes ingen bekendtgørelser vedrørende en lederuddannelse i Danmark. Og der findes ikke et fælles fagligt selskab for alle ledere.

Er der ikke faglig viden om ledelse? Er der ikke videnskabsområder, forskere, institutter og fakulteter, hvor man beskæftiger sig med ledelse? Er der ikke uddannelser, hvori ledelse indgår? Svaret er: Jo! Men sagen er, at der i alle disse uddannelser, fakulteter m.m. også forskes i og undervises i meget andet, og dette andet er normalt det bærende for den pågældende uddannelse. Det kunne være statskundskab, økonomi, pædagogik, erhvervsøkonomi og rigtig meget andet. Men altså: Det er ikke en lederuddannelse, det er en uddannelse i noget andet, hvori ledelse indgår. Ikke som et praktisk fag, men som et teoretisk, begrebs- og modelmæssigt felt, der indebærer, at man studerer ledelse – teoretisk – men ikke, at man lærer at lede. Man skal huske: Man kan sagtens studere ledelse, have stor viden om ledelse, om ledelsesteorier og ledelsesmodeller, man kan have lavet store undersøgelser vedrørende ledelse – alt sammen uden nødvendigvis at kunne lede noget som helst.

Den misforståelse, der ligger bag i hvert fald nogle af de fordomme, der kom frem i forbindelse med ministerudnævnelsen, indeholder nogle antagelser om, at hvis man ved noget teoretisk, begrebsmæssigt m.m. om et felt, så er man dermed også nødvendigvis bedre til at lede og være i spidsen for et sådant felt – f.eks. en forvaltning eller et ministerium. Men det er simpelthen ikke rigtigt. Skulle man nødvendigvis være en bedre sundhedsminister, fordi man har en lægefaglig uddannelse? Nej, selvfølgelig ikke.

Det undrer mig, at alle de pågældende journalister og kommentatorer ikke standser op og ser på det omvendte ræsonnement: Hvis det var så selvfølgeligt, at en skatteminister skal have en universitetsuddannelse for at kunne klare hvervet som skatteminister godt, hvis det var så selvfølgeligt, at en socialminister skal have en universitetsuddannelse osv., hvordan kan det så være, at der er så enormt meget i verden, der går så dårligt, som tilfældet er, samtidig med at de pågældende områder, lande, regioner, sygehuse, ministerier m.m. ledes af såkaldt højt uddannede mennesker?

Det må da vække til én eller anden form for eftertanke, at der findes så ubeskriveligt meget dårlig ledelse, miserabel ledelse, katastrofal ledelse, leveret og udøvet af såkaldt højt uddannede mennesker, som tilfældet er. Det må da være noget, der kunne lede tankerne og ræsonnementerne i andre retninger, f.eks. i retning af, at god ledelse ikke afhænger af, hvilken akademisk eller ikke-akademisk uddannelse lederen har, men af hvilken personlighed, hvilke holdninger, hvilke menneskelige erfaringer, hvilke kommunikative, sociale og følelsesmæssige evner m.m. vedkommende har – herunder selvfølgelig, som ét element, hvilken teoretisk og/eller praktisk/faglig uddannelse, den pågældende har at krydre alt det andet med.
Uacceptabelt ræsonnement

Vi er langt ude, hvis vi virkelig hævder og tror på, at der er en sammenhæng mellem et menneskes evne til at være minister og den pågældendes akademiske uddannelse eller mangel på samme. Det ligger lige for at hævde, at det samme gælder for lovgiverne, altså at medlemmer af den lovgivende forsamling, Folketinget, også skal have en såkaldt højere uddannelse – for at kunne lovgive. At en forudsætning for, at man kan være lovgiver (i et kompliceret samfund), er, at man har en akademisk uddannelse. Det er naturligvis…

Læs hele artiklen om “Den gode ministers uddannelse” her: https://www.mm.dk/artikel/gode-ministers-uddannelse

Lederuddannelse - Offentlige chefer har ingen lederuddannelse - Artikel - DR - Lederuddannelserne.dk

Lederuddannelse - Offentlige chefer har ingen lederuddannelse - Artikel - DR - Lederuddannelserne.dk

Over halvdelen af lederne i det offentlige er ikke uddannet til at stå i spidsen for en større ledergruppe. Det viser en undersøgelse, som hovedorganisationen FTF har fået lavet.

De skal stå i spidsen for politifolk, sygeplejersker eller socialrådgivere, men under halvdelen af cheferne i det offentlige har aldrig været på kursus i at være leder.

Kun 43 procent af lederne i det offentligt har en lederuddannelse. Værst ser det ud på det statslige område, hvor kun 35 procent af de daglige ledere i hæren, politiet eller på skattekontoret har taget en diplom- eller masteruddannelse i at lede.

Rystet over resultatet

Det er hovedorganisationen FTF, der har spurgt over 1300 chefer om deres uddannelse, og formand Bente Sorgenfrey er rystet over resultatet.

– Det kan mærkes ved, at innovation, fokus på at nedbringe sygefraværet og redskaberne til at skabe et godt samarbejde ikke er til stede, siger hun.

Derfor foreslår FTF nu i forbindelse med trepartsforhandlingerne med regeringen og kommunerne, at omkring 15.000 ledere skal have en diplomuddannelse i løbet af kort tid. Det vil koste omkring en milliard kroner, men investeringen er ifølge Sorgenfrey godt givet ud.

I Ledernes Hovedorganisation peger uddannelseschef Mette Bjørn på, at de færreste ønsker at ansætte en tømrer, mekaniker eller journalist uden uddannelse. Derfor er det vigtigt at komme på skolebænken og lære at lede.

Håndholdt ledelse

– Ellers ender det jo med det, jeg kalder håndholdt ledelse. Medarbejderne mister..

Læs hele artiklen om “Offentlige chefer har ingen lederuddannelse” her: https://www.dr.dk/nyheder/indland/offentlige-chefer-har-ingen-lederuddannelse

Lederuddannelse - Seks gode råd, hvis du vil være leder - Berlingske - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Lederuddannelse - Seks gode råd, hvis du vil være leder - Berlingske - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Vejen til at blive leder går ofte gennem intern forfremmelse, viser en undersøgelse. Men hvad er det, man skal fokusere på i hverdagen, hvis man gerne vil opdages og avancere? Her får du en række gode råd fra direktør i IDA Learning, Peter Leth.

Går du med en drøm om at klatre op i organisationen og få mere ansvar? Så kan det faktisk være en god idé at holde skarpt et fokus på det, du er i lige nu.

Men hvad gør du helt konkret, hvis du gerne vil ses som potentiel leder på din arbejdsplads? Direktør i IDA Learning, Peter Leth kommer her med sine bud.

1. Vær åben om ambitionerne

For det første er det vigtigt at turde sige det højt og være åben om dine ambitioner. Sig til din nærmeste leder, at du godt kunne tænke dig at prøve ledelse på et tidspunkt. For det er ikke noget, lederen nødvendigvis opdager af sig selv. Du kan eksempelvis sige det ved en 1 til 1-samtale, hvor du også gerne må bede om hjælp og gode råd til at nå i den retning, du ønsker. Spørg hvad der skal til, for at du kan komme derhen, hvor du gerne vil være.

2. Fortæl om dine sejre

Hvis du kan demonstrere gode resultater, er du allerede langt. Vejen til lederjobs går nemlig primært gennem interne forfremmelser. Derfor bør du fokusere på at gøre det godt i jobbet. Formulér – i samarbejde med din chef – nogle klare mål til MUS og sørg for at gøre opmærksom på det, når du når målene. Det er vigtigt, at du synliggør dine resultater, som skal understøtte virksomhedens mål og strategi. Det skal altid være substantielle resultater – altså mål du har nået.

Det kan måske være svært at skulle gøre opmærksom på sig selv på den måde. Men det kan gøres på mange måder. I Danmark har vi en kultur, hvor vi nogle gange er for tilbageholdende og ydmyge. De fleste kan godt gøre mere ud af at påpege deres succes’er.

3. Tag leder-lignende opgaver

Forsøg at få opgaver på din arbejdsplads, der har karakter af ledelse. Det er en god måde at øve sig på, for ledelse skal læres ligesom alle andre fag. Derudover kan det være en vej til at blive opdaget. Du kan eksempelvis byde ind på at skulle styre en tværgående opgave eller at få ansvaret for studentermedhjælperne. Projektledelse kan også være en god måde at teste sine lederevner og motivation for ledelse. Her skal du inspirere, motivere, afstemme forventninger, følge op på mål og så videre. Det er en god måde at afprøve nogle af disciplinerne inden for ledelse og også ofte en tilgængelig måde.

4. Hent inspiration

Få en mere erfaren leder som mentor. Det var sammen med grundig forberedelse vejen til det første lederjob for Lars Vermund Rasmussen fra Vestas.

Du kan også gøre noget mere uformelt, såsom at tage…

Læs hele artiklen om “Seks gode råd, hvis du vil være leder” her: https://www.berlingske.dk/karriere/seks-gode-raad-hvis-du-vil-vaere-leder-0

Artiklen er oprindeligt publiceret på IDA Universe

Lederne oplever selv, at de bliver bedre ledere, når de tager en lederuddannelse. Det viser tidligere undersøgelse fra bl.a. EVA. Spørgsmålet er imidlertid, om den positive effekt af uddannelserne også kan aflæses andre steder. Derfor vil EVA undersøge, om lederuddannelse på diplomniveau har haft en effekt på sygefravær hos lærerne og faglige præstationer på grundskoleområdet.

Lederne oplever selv, at de bliver bedre ledere, når de tager en lederuddannelse. Det viser tidligere undersøgelse fra bl.a. EVA. Spørgsmålet er imidlertid, om den positive effekt af uddannelserne også kan aflæses andre steder. Derfor vil EVA undersøge, om lederuddannelse på diplomniveau har haft en effekt på sygefravær hos lærerne og faglige præstationer på grundskoleområdet.

Lederne oplever selv, at de bliver bedre ledere, når de tager en lederuddannelse. Det viser tidligere undersøgelse fra bl.a. EVA. Spørgsmålet er imidlertid, om den positive effekt af uddannelserne også kan aflæses andre steder. Derfor vil EVA undersøge, om lederuddannelse på diplomniveau har haft en effekt på sygefravær hos lærerne og faglige præstationer på grundskoleområdet.

Som en del af trepartsforhandlingerne blev det i 2007 besluttet at give alle offentlige institutionsledere ret til at tage enten en diplomuddannelse i ledelse eller den offentlige lederuddannelse. Mere end 12.000 offentlige ledere forventes at have gennemført en lederuddannelse på diplomniveau i de følgende år, og der er dermed tale om en stor uddannelsesmæssig satsning.
Vicedirektør og områdechef for grundskole hos EVA, Katja Munch Thorsen, forklarer fokus på skolelederne således:

”Der er flere gode grunde til at kigge på effekten af lederuddannelse på grundskoleområdet. For det første fordi mange skoleledere har taget en diplomuddannelse, og det kunne derfor være interessant at undersøge, om den store uddannelsesmæssige satsning har en effekt på lærernes sygefravær og elevernes faglige præstationer. For det andet fordi en tidligere undersøgelse fra SFI ikke gav et klart billede, men indikerede at elever har et større fagligt udbytte og trives bedre på skoler, hvor skolelederne har fået efteruddannelse i ledelse. Samtidig tydede det på, at lærerne trives dårligere på skoler, hvor lederne har gennemført lange efteruddannelsesforløb, som fx en diplomuddannelse i ledelse”, udtaler Katja Munch Thorsen.

Et midlertidigt dyk i lærernes trivsel kan dog skyldes mange ting, herunder fx, at ledere iværksætter større forandringsprocesser, som på sigt kan komme til at gavne både medarbejdere og elever i skolen. Derfor er det ifølge Katja Munch Thorsen vigtigt at have blik for, hvordan sådanne indikatorer kan udvikle sig over tid, ligesom det kan være gavnligt at sammenholde udviklingen i lærernes trivsel med elevernes udvikling.

Effektstudie målt på sygefravær og de nationale test

Effekten af diplomuddannelser i ledelse vurderes på to faktorer i EVA’s undersøgelse. Den ene er sygefravær, hvor der fx skelnes mellem korttids- og langtidssygefravær, og den anden er de Nationale Test, hvor der er fokus på elevernes progression over tid.

Lederuddannelse kan potentielt…

Læs hele artiklen om “Hvad er effekten af lederuddannelse?” her: https://www.eva.dk/voksen-efteruddannelse/er-effekten-lederuddannelse

Nu får kvinderne deres egen skræddersyede lederuddannelse - Berlingske Business - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Nu får kvinderne deres egen skræddersyede lederuddannelse - Berlingske Business - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Mærsk, Tryg, McKinsey og PWC bakker op om en ny lederuddannelse skræddersyet til kvinder.

En splinterny, specialdesignet lederuddannelse eksklusivt for kvinder skal udvikle Danmarks næste generation af kvindelige topledere. Bag initiativet står foreløbig Mærsk, ­forsikringsselskabet Tryg, revisionshuset PwC og konsulentfirmaet McKinsey sammen med Dansk Erhverv og AVT Business School, som vil flyve højt kvalificerede undervisere ind fra topuniversiteter som Harvard, Oxford og ­Insead.

Initiativtager er Tine Arentsen Willumsen, oprindelig marketingspecialist og netop vendt hjem til Danmark efter mange år i udlandet, hvor hun bl.a. har arbejdet for B&O og for ­diamantkoncernen De Beers. Via sit firma ­Above & Beyond er det lykkedes hende at samle foreløbig en håndfuld store virksomheder i initiativet Danish Diversity Council (DDC), som i samarbejde med AVT Business School har skræddersyet Women’s Leadership Program.

»Baggrunden for den nye lederuddannelse er, at de store virksomheder i Danmark ikke har ordentligt fat i hele talentmassen, selv om det er meget, meget vigtigt, at de får alle de veluddannede talenter, de har behov for. ­Også samfundsmæssigt er det et problem, at ­Danmark har nogle af de mest veluddannede kvinder i verden, men ikke formår at forfremme dem op gennem organisationerne,« siger Tine Arentsen Willumsen.

»Næsten halvdelen af de dygtige unge mennesker, som de store virksomheder rekrutterer, er kvinder. Det er næsten samme tal i alle virksomheder, uanset om vi snakker revision, shipping eller handel. Men bl.a. McKinsey-undersøgelser viser, at virksomheder har svært ved at holde på kvinderne,« forklarer hun.

Hos Mærsk kender adm. direktør i Mærsk Supply Service, Jørn Madsen, godt det mønster: »Ubevidste fordomme om, hvordan en leder ser ud, eksisterer også hos Mærsk, og de kan hindre kvinder i at opnå ledelsesposter,« siger han.

Tine Arentsen Willumsen forklarer, at der er to kritiske tidspunkter i kvinder liv, hvor karrierejobbet typisk fravælges: »Det ene, når de bliver forældre. Gennemsnitsalderen for at få børn ligger over 30 år, hvor kvinderne har rigtig travlt karriere­mæssigt. Så hvis ikke baglandet er i orden, og manden og kvinden står sammen, så er det en stor udfordring at klare både karriere og familie.«

Føler at have svigtet familien

Det andet kritiske punkt indtræffer, når kvinderne er oppe i 40’erne og er kommet rigtig langt i karrieren. Ofte har de nået et niveau med ganske få kvinder, og de føler måske, de gennem lang tid har svigtet familien. »De er typisk placeret lige under topledelsen, vice presidents eller senior managers og havner i en meget mandsdomineret kultur. Så vælger mange at gå, fordi de ikke synes, at det er det værd,« siger Tine Arentsen Willumsen.

Med denne baggrundsviden mener hun, at det er meget vigtigt, at virksomhederne giver kvinderne en god grund til at blive i jobbet, og det har toplederne indset.

»For virksomhederne handler det om at geare op og være fremtidens arbejdsplads for alle talenter,« fastslår hun.

Tine Arentsen Willumsen ser det som af­gørende, at toplederne er med i det nye initiativ, og derfor er der etableret en CEO-komité, The Danish Diversity Council (DDC), hvor virksomhedernes topchefer mødes to gange årligt. Intentionen er, at toplederne skal lære noget om diversitet og inkluderende ledelse samt tage kontakt til politikere og diskutere samfundets barrierer for kvinders karriere.

»Så har de mulighed for at snakke bedre børnepasning og skattefordele vedrørende hjælp i huset osv. Det er vigtige faktorer, som kan…

Læs hele artiklen om “Nu får kvinderne deres egen skræddersyede lederuddannelse” her: https://www.business.dk/business-kvinder/nu-faar-kvinderne-deres-egen-skraeddersyede-lederuddannelse

Sig ja til lederuddannelse - Væksthus for ledelse - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Sig ja til lederuddannelse - Væksthus for ledelse - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Gør det. Sig ja. Spring ud i det. Næsten uanset hvor travl, uoverskuelig og hvidglødende en hverdag, du har som offentlig leder, bør det sjældent være grund nok til at takke nej, når du får mulighed for at gå i krig med en lederuddannelse. Effekterne kan nemlig ofte mærkes allerede få måneder efter man har sat ved lederskolebænken.

Så klart og entydigt kan man faktisk sammenfatte meldinger og anbefalinger fra en række offentlige ledere, som Væksthus for Ledelse har interviewet gennem det seneste halve år. De 10 interviewede ledere er alle sammen i gang med Den offentlige Lederuddannelse, DOL, som mange af landets kommuner har gjort til krumtap i kompetenceudviklingen af deres decentrale ledere. Væksthus for Ledelse vil følge de 10 ledere under hele lederuddannelsen for at få både deres egne og deres medarbejderes og chefers løbende vurderinger af, hvilken udvikling og forandring Den offentlige Lederuddannelse skaber.

Og bare tre-fire måneder inde på lederuddannelsen kan mange af de interviewede ledere berette om små og store forandringer – på næsten alle dimensioner af deres arbejdsliv. Både på det personlige plan, det ledelses-professionelle og i den måde, deres institutioner fungerer på. Forandringer, de slet ikke kunne forudse, da de kastede sig ud i uddannelsen.

Men for mange af lederne griber lederuddannelsen dybt og markant ind i familielivet. De afsætter mange timer til at læse og deltage i undervisningen. Og selvom flere af lederne i princippet kunne bruge en del af arbejdstiden på at læse, er dette for de fleste umuligt i praksis. Så aftenerne, weekenderne og for nogle endda ferierne må tages i brug.

Mere uddelegering og større ansvar til medarbejderne

Preben Overgaard, der er uddannet socialpædagog og leder af børne- og ungdoms-specialinstitutionerne, Bredebjerggård og Bøgeskolen i Høje Taastrup Kommune, beskriver sit første halve år på DOL’en som en personlig og faglig ”rejse til et andet land”. En rejse fyldt med udfordringer og indre kampe – men også med kolossalt stor effekt for ham:

”På det helt konkrete plan er jeg jo væk hver mandag, når jeg er på uddannelse. Det betyder, at medarbejderne må klare flere ting selv. Det er gået op for mig, at færre ting skal afhænge af eller være hængt op mig, hvis jeg skal kunne udvikle institutionen. Jeg må simpelthen give mere slip og uddelegere mere. Tit har jeg grebet mig selv i at tænke, ’hov, her har du vist tidligere været alt for tilbøjelig til at tage over’,” siger Preben Overgaard.

Den tilbøjelighed har uddannelsen gjort effektivt kål på – til stor glæde for både Preben Overgaard selv og hans medarbejdere:

”Preben er blevet bedre til at uddelegere. Før kunne man godt tænke: ’hold da op, at han kan overkomme alt dét’. Og han er også blevet tydeligere til at sige, hvordan han gerne vil have det,” fortæller pædagog Trine Kring fra Bredebjerggård.

Bruger institutionen som testlaboratorium

Fælles for mange af de interviewede ledere er, at de allerede kort tid efter at være begyndt på uddannelsen er blevet mere eksperimenterende.

”Jeg synes tydeligt, man kan mærke, at Anita skal prøve forskellige ting af. Hun er ekstremt god til at spørge ind til, hvad problemet er – i stedet for at definere både problem og løsning. Hun er blevet knaldgod til at kommunikere med medarbejderne,” siger Tina Neumann, der er stedfortræderen i daginstitutionen Solstrålen, Næstved Kommune om sin leder Anita Thiemer Johansen.

I Høje-Taastrup Kommune oplever medarbejderne i junior- og ungdomsklubben Basen, at når deres leder, Ditte Andersen, kommer hjem efter en dag på DOL’en er hun inspireret og eksperimenterende. Og så sker der ting og sager på personalemøderne:

”Det er klart, at Ditte er mere fraværende, når hun skal bruge så meget tid på sin lederuddannelse. Men jeg tænker tit, at hun faktisk kommer tilbage fra uddannelsen med en gave til os. Nye ideer. Nyt fokus. Ind imellem tænker man, ’nå, ja, sådan kan man også se på tingene’,” siger Sajad Tariq, der er pædagogmedhjælper på Basen.

Lederuddannelse giver mere kant, mere profil og mere selvstændighed

For Ditte Andersen selv har lederuddannelsen først og fremmest…

Læs hele artiklen om “Sig ja til lederuddannelse” her: https://www.lederweb.dk/dig-selv/karriereplanlagning/artikel/90647/sig-ja-til-lederuddannelse

Lederuddannelse styrker lederidentiteten - Væksthus for ledelse - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Lederuddannelse styrker lederidentiteten - Væksthus for ledelse - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Der er fuld kraft på efteruddannelsen af de offentlige ledere. Og krav og forventninger til udbyttet er højt. Men hvad får lederne reelt ud af uddannelsen? Det spørgsmål er udgangspunktet for et speciale, der viser, at der er gevinster, men også forbedringspotentiale, når offentlige ledere sættes på skolebænken.

Når der opstår dårlige sager i den offentlige sektor, er løsningen ofte at sende lederen på skolebænken. Lederuddannelse er blevet et mantra i debatten om en bedre offentlige sektor, men paradoksalt nok findes der lidt viden om, hvilke effekter lederuddannelserne har.

Vores undersøgelse viser, at lederuddannelserne uden tvivl giver stærkere lederidentitet og forbedrede kommunikationsevner. For mange halter det dog stadig med at koble den nye teoretiske viden til hverdagens gøremål, hvor den praktiske organisering beskrives som stort set uændret.

Fra professionsidentitet til stærk lederidentitet

Når offentlige ledere sætter sig på skolebænken bliver den stærke professionsidentitet som pædagog, sygeplejerske, lærer m.m. i en vis grad udskiftet med en stærkere identitet som leder. Gennem uddannelsen møder ledere fra forskellige fag hinanden. De oplever at ledere på tværs af de forskellige faggrene ofte sidder med de samme udfordringer som dem selv.

Tættere på ledelsen men længere fra medarbejderne

Lederne får også en større forståelse for nødvendigheden af at kommunikere opad i systemet, og de lærer dét sprog, som de skal bruge. Det giver en generelt øget lyst til at kommunikere opad og skaber en tættere relation til og forståelse af den øverste ledelse i organisationen.
Udviklingen af både identiteten og den øgede kommunikationsevne sker imidlertid på bekostning af relationen til medarbejderne. Efter endt uddannelse får lederne en ny opfattelse af lederrollen og oplever et større behov for at distancere sig fra medarbejderne, hvilket dog ikke sker uden konsekvenser.

Før uddannelsen har lederne ofte haft tætte og venskabelige bånd med deres medarbejdere. Disse bånd er for mange ikke mulige at opretholde. For nogle har det medført jobskifte, mens dem der bliver i samme stilling ender i nogle hårde kampe, hvor tidligere nære relationer må brydes.

De ændrede relationer gør det til gengæld lettere for lederne at træffe de hårde beslutninger. En leder beskriver det som at være kommet op i ”helikopterperspektiv”. De personlige relationer overskygger ikke i samme grad, når de vigtige og ’hårde’ beslutninger skal tages.

Efterlyser redskaber til brandslukning

Mens lederne får en ny identitet og lærer at kommunikere opad i systemet, lærer de til gengæld mindre om den daglige organisering. Mange giver udtryk for, at der ikke er sket ændringer i deres daglige ledelse. Det gælder både de opgaver, de konkret løser, men også den måde de løser dem på. Og flere af dem beskriver deres arbejde som ”brandslukning”, hvor der hele tiden dukker nye opgaver op, der kræver deres umiddelbare opmærksomhed.

Annemette Digmann, der er Leder af Midtlab (Region Midtjyllands innovationsenhed), har gennem sin forskning vist, at den gode leder kan organisere sig ud af brandslukningsopgaverne. Mange ledere bedriver det, hun kalder ”pyro-management”, der betyder, at lederen selv er ophavsmand til mange af de brandslukningssituationer, der opstår. Hvis lederne lærer at organisere deres opgaver hensigtsmæssigt, kan de derfor både spare tid og kræfter.

Lederuddannelserne fejler i forhold til at give lederne konkrete redskaber til at systematisere de lokale ledelsesopgaver, der lander på skrivebordet. Derfor ender lederne med fortsat at bedrive brandslukning.

Fremtidens lederuddannelse: På skolebænken og i sandkassen

Specialet viser som sagt, at udviklingen af en ny lederidentitet er en gevinst for lederne i deres arbejde. Derfor skal lederne fortsat præsenteres for og undervises i forskellige teorier, og de skal fortsat udveksle historier og erfaringer med ledere fra andre faggrene.

Men det kan ikke stå alene, hvis lederne skal lære at håndtere den daglige ledelse bedre. Dette forudsætter at undervisningen i højere grad skal ud af klasselokalerne og ind på daginstitutioner, skoler, plejehjem osv., hvor lederne får feedback på deres ledelse i praksis, og hvor de vurderes i deres relationer til hhv. medarbejdere, borgere, chefer og i deres daglige arbejdsrutiner. På den måde vil man ikke kun få beskrivelser af praksis, men man vil også kunne lære af praksis.

Afklar forventninger inden uddannelsen

Vores anbefaling er, at man bør…

Læs hele artiklen om “Lederuddannelse styrker lederidentiteten” her: https://www.lederweb.dk/dig-selv/karriereplanlagning/artikel/83363/lederuddannelse-styrker-lederidentiteten

Lederuddannelse med forskelligt udbytte - Væksthus for ledelse - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Lederuddannelse med forskelligt udbytte - Væksthus for ledelse - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Den gode leder skal kunne alt lige fra at omsætte og implementere forandringer, inddrage og motivere medarbejderne til at udtænke kreative løsninger og tage et ledelsesmæssigt ansvar. Spørgsmålet er, om en lederuddannelse på diplomniveau klæder lederne på til at kunne honorere den lange liste af krav.

Mere end 12.000 offentlige ledere forventes at have gennemført en lederuddannelse på diplomniveau inden for et par år. Men giver den massive satsning på at uddanne lederne også bedre ledelse? Det spørgsmål søger Elvi Weinreich at afdække i sin ph.d. afhandling på CBS.

På Forum for offentlig ledelse og styring konference (SLIP) den 15. januar 2013 løftede Elvi Weinreich sløret for, hvad hendes foreløbige resultater peger i retning af. Weinreich har fulgt ni ledere tæt og sendt spørgeskemaer ud til 80 ledere, der alle har diplomuddannelsen i ledelse for at undersøge sammenhængen mellem uddannelse og effekt.

Weinreich inddeler i sin undersøgelse lederne i tre kategorier alt efter hvor meget og hvad, de har fået ud af at tage diplomuddannelsen i ledelse. Læs her hvad lederne og deres omgivelser har fået ud af uddannelsen.

Tre kategorier – hvad har lederne lært?

1. Den problemløsende leder
Lederne synes ikke, de har lært særligt meget under uddannelsen. Når de beskriver deres praksis, fremhæver de, at de håndterer den daglige drift ved hele tiden at træffe hurtige – og skuffeklare – beslutninger. Der var kun få ledere i undersøgelsen, der hørte til denne kategori.

2. Den situationsbestemte leder
Lederne fremhæver, at de på uddannelsen har lært at håndtere nye metoder, koncepter og styringsværktøjer. De nævner kulturanalyser, coaching, U-teori og Appreciative Inquriry og en øget viden og forståelse for anvendelsen af blandt andet MUS-samtaler og forskellige dokumentations- og evalueringsmetoder. Lederne oplever, at den nye viden havde gjort dem bedre til at analysere egen praksis, og at deres handlekompetence er øget betydeligt, fordi de havde fået langt flere handle- og løsningsmuligheder. Der var mange ledere i denne kategori.

3. Den polyfone leder
Ledere, der både er situationsbestemte og polyfone i deres læring udtrykte, at uddannelsen har gjort dem bedre til at koble og oversætte sammenhængen mellem det lille og det store fællesskab i organisationen. Ledere, der er i kategorien polyfonisk, fremhæver deres øgede kompetencer til at skifte perspektiv og handle bevidst reflekteret. De var blevet langt bedre til at finde alternative løsninger på de modsatrettede krav, de møder. Og kan forholde sig kritisk overfor deres egne præmisser for valg, og i nogle sammenhænge har de også fået modet til at sætte spørgsmålstegn ved organisationens præmisser for valg. Antalsmæssigt placerer denne kategori af ledere sig mellem den problemløsende og den situationsbestemte leder.

Der var også nogle fællestræk for lederne i undersøgelsen – uanset om uddannelsen primært havde givet dem værktøjer eller evnen til at handle bevidst reflekteret.

Først og fremmest leder

”Mit indtryk er, at ledernes fokus er på kerneydelsen. De kommunikerer og handler med afsæt i kerneydelsen. Samtidig viser min undersøgelse, at…

Læs hele artiklen om “Lederuddannelse med forskelligt udbytte” her: https://www.lederweb.dk/dig-selv/karriereplanlagning/artikel/103155/lederuddannelse-med-forskelligt-udbytte-