Indlæg

Sig ja til lederuddannelse - Væksthus for ledelse - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Sig ja til lederuddannelse - Væksthus for ledelse - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Gør det. Sig ja. Spring ud i det. Næsten uanset hvor travl, uoverskuelig og hvidglødende en hverdag, du har som offentlig leder, bør det sjældent være grund nok til at takke nej, når du får mulighed for at gå i krig med en lederuddannelse. Effekterne kan nemlig ofte mærkes allerede få måneder efter man har sat ved lederskolebænken.

Så klart og entydigt kan man faktisk sammenfatte meldinger og anbefalinger fra en række offentlige ledere, som Væksthus for Ledelse har interviewet gennem det seneste halve år. De 10 interviewede ledere er alle sammen i gang med Den offentlige Lederuddannelse, DOL, som mange af landets kommuner har gjort til krumtap i kompetenceudviklingen af deres decentrale ledere. Væksthus for Ledelse vil følge de 10 ledere under hele lederuddannelsen for at få både deres egne og deres medarbejderes og chefers løbende vurderinger af, hvilken udvikling og forandring Den offentlige Lederuddannelse skaber.

Og bare tre-fire måneder inde på lederuddannelsen kan mange af de interviewede ledere berette om små og store forandringer – på næsten alle dimensioner af deres arbejdsliv. Både på det personlige plan, det ledelses-professionelle og i den måde, deres institutioner fungerer på. Forandringer, de slet ikke kunne forudse, da de kastede sig ud i uddannelsen.

Men for mange af lederne griber lederuddannelsen dybt og markant ind i familielivet. De afsætter mange timer til at læse og deltage i undervisningen. Og selvom flere af lederne i princippet kunne bruge en del af arbejdstiden på at læse, er dette for de fleste umuligt i praksis. Så aftenerne, weekenderne og for nogle endda ferierne må tages i brug.

Mere uddelegering og større ansvar til medarbejderne

Preben Overgaard, der er uddannet socialpædagog og leder af børne- og ungdoms-specialinstitutionerne, Bredebjerggård og Bøgeskolen i Høje Taastrup Kommune, beskriver sit første halve år på DOL’en som en personlig og faglig ”rejse til et andet land”. En rejse fyldt med udfordringer og indre kampe – men også med kolossalt stor effekt for ham:

”På det helt konkrete plan er jeg jo væk hver mandag, når jeg er på uddannelse. Det betyder, at medarbejderne må klare flere ting selv. Det er gået op for mig, at færre ting skal afhænge af eller være hængt op mig, hvis jeg skal kunne udvikle institutionen. Jeg må simpelthen give mere slip og uddelegere mere. Tit har jeg grebet mig selv i at tænke, ’hov, her har du vist tidligere været alt for tilbøjelig til at tage over’,” siger Preben Overgaard.

Den tilbøjelighed har uddannelsen gjort effektivt kål på – til stor glæde for både Preben Overgaard selv og hans medarbejdere:

”Preben er blevet bedre til at uddelegere. Før kunne man godt tænke: ’hold da op, at han kan overkomme alt dét’. Og han er også blevet tydeligere til at sige, hvordan han gerne vil have det,” fortæller pædagog Trine Kring fra Bredebjerggård.

Bruger institutionen som testlaboratorium

Fælles for mange af de interviewede ledere er, at de allerede kort tid efter at være begyndt på uddannelsen er blevet mere eksperimenterende.

”Jeg synes tydeligt, man kan mærke, at Anita skal prøve forskellige ting af. Hun er ekstremt god til at spørge ind til, hvad problemet er – i stedet for at definere både problem og løsning. Hun er blevet knaldgod til at kommunikere med medarbejderne,” siger Tina Neumann, der er stedfortræderen i daginstitutionen Solstrålen, Næstved Kommune om sin leder Anita Thiemer Johansen.

I Høje-Taastrup Kommune oplever medarbejderne i junior- og ungdomsklubben Basen, at når deres leder, Ditte Andersen, kommer hjem efter en dag på DOL’en er hun inspireret og eksperimenterende. Og så sker der ting og sager på personalemøderne:

”Det er klart, at Ditte er mere fraværende, når hun skal bruge så meget tid på sin lederuddannelse. Men jeg tænker tit, at hun faktisk kommer tilbage fra uddannelsen med en gave til os. Nye ideer. Nyt fokus. Ind imellem tænker man, ’nå, ja, sådan kan man også se på tingene’,” siger Sajad Tariq, der er pædagogmedhjælper på Basen.

Lederuddannelse giver mere kant, mere profil og mere selvstændighed

For Ditte Andersen selv har lederuddannelsen først og fremmest…

Læs hele artiklen om “Sig ja til lederuddannelse” her: https://www.lederweb.dk/dig-selv/karriereplanlagning/artikel/90647/sig-ja-til-lederuddannelse

Lederuddannelse styrker lederidentiteten - Væksthus for ledelse - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Lederuddannelse styrker lederidentiteten - Væksthus for ledelse - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Der er fuld kraft på efteruddannelsen af de offentlige ledere. Og krav og forventninger til udbyttet er højt. Men hvad får lederne reelt ud af uddannelsen? Det spørgsmål er udgangspunktet for et speciale, der viser, at der er gevinster, men også forbedringspotentiale, når offentlige ledere sættes på skolebænken.

Når der opstår dårlige sager i den offentlige sektor, er løsningen ofte at sende lederen på skolebænken. Lederuddannelse er blevet et mantra i debatten om en bedre offentlige sektor, men paradoksalt nok findes der lidt viden om, hvilke effekter lederuddannelserne har.

Vores undersøgelse viser, at lederuddannelserne uden tvivl giver stærkere lederidentitet og forbedrede kommunikationsevner. For mange halter det dog stadig med at koble den nye teoretiske viden til hverdagens gøremål, hvor den praktiske organisering beskrives som stort set uændret.

Fra professionsidentitet til stærk lederidentitet

Når offentlige ledere sætter sig på skolebænken bliver den stærke professionsidentitet som pædagog, sygeplejerske, lærer m.m. i en vis grad udskiftet med en stærkere identitet som leder. Gennem uddannelsen møder ledere fra forskellige fag hinanden. De oplever at ledere på tværs af de forskellige faggrene ofte sidder med de samme udfordringer som dem selv.

Tættere på ledelsen men længere fra medarbejderne

Lederne får også en større forståelse for nødvendigheden af at kommunikere opad i systemet, og de lærer dét sprog, som de skal bruge. Det giver en generelt øget lyst til at kommunikere opad og skaber en tættere relation til og forståelse af den øverste ledelse i organisationen.
Udviklingen af både identiteten og den øgede kommunikationsevne sker imidlertid på bekostning af relationen til medarbejderne. Efter endt uddannelse får lederne en ny opfattelse af lederrollen og oplever et større behov for at distancere sig fra medarbejderne, hvilket dog ikke sker uden konsekvenser.

Før uddannelsen har lederne ofte haft tætte og venskabelige bånd med deres medarbejdere. Disse bånd er for mange ikke mulige at opretholde. For nogle har det medført jobskifte, mens dem der bliver i samme stilling ender i nogle hårde kampe, hvor tidligere nære relationer må brydes.

De ændrede relationer gør det til gengæld lettere for lederne at træffe de hårde beslutninger. En leder beskriver det som at være kommet op i ”helikopterperspektiv”. De personlige relationer overskygger ikke i samme grad, når de vigtige og ’hårde’ beslutninger skal tages.

Efterlyser redskaber til brandslukning

Mens lederne får en ny identitet og lærer at kommunikere opad i systemet, lærer de til gengæld mindre om den daglige organisering. Mange giver udtryk for, at der ikke er sket ændringer i deres daglige ledelse. Det gælder både de opgaver, de konkret løser, men også den måde de løser dem på. Og flere af dem beskriver deres arbejde som ”brandslukning”, hvor der hele tiden dukker nye opgaver op, der kræver deres umiddelbare opmærksomhed.

Annemette Digmann, der er Leder af Midtlab (Region Midtjyllands innovationsenhed), har gennem sin forskning vist, at den gode leder kan organisere sig ud af brandslukningsopgaverne. Mange ledere bedriver det, hun kalder ”pyro-management”, der betyder, at lederen selv er ophavsmand til mange af de brandslukningssituationer, der opstår. Hvis lederne lærer at organisere deres opgaver hensigtsmæssigt, kan de derfor både spare tid og kræfter.

Lederuddannelserne fejler i forhold til at give lederne konkrete redskaber til at systematisere de lokale ledelsesopgaver, der lander på skrivebordet. Derfor ender lederne med fortsat at bedrive brandslukning.

Fremtidens lederuddannelse: På skolebænken og i sandkassen

Specialet viser som sagt, at udviklingen af en ny lederidentitet er en gevinst for lederne i deres arbejde. Derfor skal lederne fortsat præsenteres for og undervises i forskellige teorier, og de skal fortsat udveksle historier og erfaringer med ledere fra andre faggrene.

Men det kan ikke stå alene, hvis lederne skal lære at håndtere den daglige ledelse bedre. Dette forudsætter at undervisningen i højere grad skal ud af klasselokalerne og ind på daginstitutioner, skoler, plejehjem osv., hvor lederne får feedback på deres ledelse i praksis, og hvor de vurderes i deres relationer til hhv. medarbejdere, borgere, chefer og i deres daglige arbejdsrutiner. På den måde vil man ikke kun få beskrivelser af praksis, men man vil også kunne lære af praksis.

Afklar forventninger inden uddannelsen

Vores anbefaling er, at man bør…

Læs hele artiklen om “Lederuddannelse styrker lederidentiteten” her: https://www.lederweb.dk/dig-selv/karriereplanlagning/artikel/83363/lederuddannelse-styrker-lederidentiteten

Lederuddannelse med forskelligt udbytte - Væksthus for ledelse - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Lederuddannelse med forskelligt udbytte - Væksthus for ledelse - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Den gode leder skal kunne alt lige fra at omsætte og implementere forandringer, inddrage og motivere medarbejderne til at udtænke kreative løsninger og tage et ledelsesmæssigt ansvar. Spørgsmålet er, om en lederuddannelse på diplomniveau klæder lederne på til at kunne honorere den lange liste af krav.

Mere end 12.000 offentlige ledere forventes at have gennemført en lederuddannelse på diplomniveau inden for et par år. Men giver den massive satsning på at uddanne lederne også bedre ledelse? Det spørgsmål søger Elvi Weinreich at afdække i sin ph.d. afhandling på CBS.

På Forum for offentlig ledelse og styring konference (SLIP) den 15. januar 2013 løftede Elvi Weinreich sløret for, hvad hendes foreløbige resultater peger i retning af. Weinreich har fulgt ni ledere tæt og sendt spørgeskemaer ud til 80 ledere, der alle har diplomuddannelsen i ledelse for at undersøge sammenhængen mellem uddannelse og effekt.

Weinreich inddeler i sin undersøgelse lederne i tre kategorier alt efter hvor meget og hvad, de har fået ud af at tage diplomuddannelsen i ledelse. Læs her hvad lederne og deres omgivelser har fået ud af uddannelsen.

Tre kategorier – hvad har lederne lært?

1. Den problemløsende leder
Lederne synes ikke, de har lært særligt meget under uddannelsen. Når de beskriver deres praksis, fremhæver de, at de håndterer den daglige drift ved hele tiden at træffe hurtige – og skuffeklare – beslutninger. Der var kun få ledere i undersøgelsen, der hørte til denne kategori.

2. Den situationsbestemte leder
Lederne fremhæver, at de på uddannelsen har lært at håndtere nye metoder, koncepter og styringsværktøjer. De nævner kulturanalyser, coaching, U-teori og Appreciative Inquriry og en øget viden og forståelse for anvendelsen af blandt andet MUS-samtaler og forskellige dokumentations- og evalueringsmetoder. Lederne oplever, at den nye viden havde gjort dem bedre til at analysere egen praksis, og at deres handlekompetence er øget betydeligt, fordi de havde fået langt flere handle- og løsningsmuligheder. Der var mange ledere i denne kategori.

3. Den polyfone leder
Ledere, der både er situationsbestemte og polyfone i deres læring udtrykte, at uddannelsen har gjort dem bedre til at koble og oversætte sammenhængen mellem det lille og det store fællesskab i organisationen. Ledere, der er i kategorien polyfonisk, fremhæver deres øgede kompetencer til at skifte perspektiv og handle bevidst reflekteret. De var blevet langt bedre til at finde alternative løsninger på de modsatrettede krav, de møder. Og kan forholde sig kritisk overfor deres egne præmisser for valg, og i nogle sammenhænge har de også fået modet til at sætte spørgsmålstegn ved organisationens præmisser for valg. Antalsmæssigt placerer denne kategori af ledere sig mellem den problemløsende og den situationsbestemte leder.

Der var også nogle fællestræk for lederne i undersøgelsen – uanset om uddannelsen primært havde givet dem værktøjer eller evnen til at handle bevidst reflekteret.

Først og fremmest leder

”Mit indtryk er, at ledernes fokus er på kerneydelsen. De kommunikerer og handler med afsæt i kerneydelsen. Samtidig viser min undersøgelse, at…

Læs hele artiklen om “Lederuddannelse med forskelligt udbytte” her: https://www.lederweb.dk/dig-selv/karriereplanlagning/artikel/103155/lederuddannelse-med-forskelligt-udbytte-