Nu får kvinderne deres egen skræddersyede lederuddannelse - Berlingske Business - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Nu får kvinderne deres egen skræddersyede lederuddannelse - Berlingske Business - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Mærsk, Tryg, McKinsey og PWC bakker op om en ny lederuddannelse skræddersyet til kvinder.

En splinterny, specialdesignet lederuddannelse eksklusivt for kvinder skal udvikle Danmarks næste generation af kvindelige topledere. Bag initiativet står foreløbig Mærsk, ­forsikringsselskabet Tryg, revisionshuset PwC og konsulentfirmaet McKinsey sammen med Dansk Erhverv og AVT Business School, som vil flyve højt kvalificerede undervisere ind fra topuniversiteter som Harvard, Oxford og ­Insead.

Initiativtager er Tine Arentsen Willumsen, oprindelig marketingspecialist og netop vendt hjem til Danmark efter mange år i udlandet, hvor hun bl.a. har arbejdet for B&O og for ­diamantkoncernen De Beers. Via sit firma ­Above & Beyond er det lykkedes hende at samle foreløbig en håndfuld store virksomheder i initiativet Danish Diversity Council (DDC), som i samarbejde med AVT Business School har skræddersyet Women’s Leadership Program.

»Baggrunden for den nye lederuddannelse er, at de store virksomheder i Danmark ikke har ordentligt fat i hele talentmassen, selv om det er meget, meget vigtigt, at de får alle de veluddannede talenter, de har behov for. ­Også samfundsmæssigt er det et problem, at ­Danmark har nogle af de mest veluddannede kvinder i verden, men ikke formår at forfremme dem op gennem organisationerne,« siger Tine Arentsen Willumsen.

»Næsten halvdelen af de dygtige unge mennesker, som de store virksomheder rekrutterer, er kvinder. Det er næsten samme tal i alle virksomheder, uanset om vi snakker revision, shipping eller handel. Men bl.a. McKinsey-undersøgelser viser, at virksomheder har svært ved at holde på kvinderne,« forklarer hun.

Hos Mærsk kender adm. direktør i Mærsk Supply Service, Jørn Madsen, godt det mønster: »Ubevidste fordomme om, hvordan en leder ser ud, eksisterer også hos Mærsk, og de kan hindre kvinder i at opnå ledelsesposter,« siger han.

Tine Arentsen Willumsen forklarer, at der er to kritiske tidspunkter i kvinder liv, hvor karrierejobbet typisk fravælges: »Det ene, når de bliver forældre. Gennemsnitsalderen for at få børn ligger over 30 år, hvor kvinderne har rigtig travlt karriere­mæssigt. Så hvis ikke baglandet er i orden, og manden og kvinden står sammen, så er det en stor udfordring at klare både karriere og familie.«

Føler at have svigtet familien

Det andet kritiske punkt indtræffer, når kvinderne er oppe i 40’erne og er kommet rigtig langt i karrieren. Ofte har de nået et niveau med ganske få kvinder, og de føler måske, de gennem lang tid har svigtet familien. »De er typisk placeret lige under topledelsen, vice presidents eller senior managers og havner i en meget mandsdomineret kultur. Så vælger mange at gå, fordi de ikke synes, at det er det værd,« siger Tine Arentsen Willumsen.

Med denne baggrundsviden mener hun, at det er meget vigtigt, at virksomhederne giver kvinderne en god grund til at blive i jobbet, og det har toplederne indset.

»For virksomhederne handler det om at geare op og være fremtidens arbejdsplads for alle talenter,« fastslår hun.

Tine Arentsen Willumsen ser det som af­gørende, at toplederne er med i det nye initiativ, og derfor er der etableret en CEO-komité, The Danish Diversity Council (DDC), hvor virksomhedernes topchefer mødes to gange årligt. Intentionen er, at toplederne skal lære noget om diversitet og inkluderende ledelse samt tage kontakt til politikere og diskutere samfundets barrierer for kvinders karriere.

»Så har de mulighed for at snakke bedre børnepasning og skattefordele vedrørende hjælp i huset osv. Det er vigtige faktorer, som kan…

Læs hele artiklen om “Nu får kvinderne deres egen skræddersyede lederuddannelse” her: https://www.business.dk/business-kvinder/nu-faar-kvinderne-deres-egen-skraeddersyede-lederuddannelse

En god lederuddannelse kan redde arbejdsliv - Jobfinder - Artikel - Lederuddannelserne.dk

En god lederuddannelse kan redde arbejdsliv - Jobfinder - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Manglende uddannelse kan være direkte livsfarligt for arbejdslivet, mener Bente Andersen, der har taget initiativ til en ny efteruddannelse for ledere af byggeprojekter.

Overgangen fra specialist til leder kan være en hård nyser. Det ved Bente Andersen, administrerende direktør i arkitektfirmaet Mangor & Nagel, alt om, for det oplevede hun selv som grøn leder, og siden har hun set, hvor vanskelig skiftet fra ekspert til leder har været for andre.

»Jeg ved om nogen, hvad det ­kræver at lede en byggeproces. Du skal have mange forskellige kulturer og interessenter til at snakke sammen, samtidig med at du er forpligtet til at levere et færdigt byggeri til en given tid og pris,« forklarer hun.

»Du skal have nogle helt specifikke kompetencer, og har du ikke lært dem, kan det ende i en meget turbulent proces, som tager længere tid og byder på flere udfordringer, fordi du ikke møder problemerne effektivt nok. I sidste ende kan det give et dårligt projekt, for byggeriets kvalitet er afhængigt af kvaliteten af hele processen,« uddyber Bente Andersen.

Hertil kommer de personlige omkostninger for specialisten, der i kraft af sin faglige dygtighed bliver sat i spidsen for et kompliceret byggeri:

»Det er synd for højtkvalificerede fagfolk, at de nogle gange er klædt så dårligt på til lederrollen, at de ender med at måtte opgive, fordi de bliver presset eller stresset i jobbet. I den forstand kan man næsten hævde, at en god lederuddannelse kan redde liv – i hvert fald arbejdsliv,« siger Bente Andersen.

Hård tjans uden ledererfaring

Bente Andersen er arkitekt, men har været vidt omkring i byggebranchen både i det private erhvervsliv og i det offentlige. Overalt har hun oplevet, at der er ganske få medarbejdere at vælge imellem, når der skal findes en kandidat til at stå i spidsen for de helt store projekter.

»Stort set alle lider under, at de har for få,« fastslår hun.

Når den fagligt dygtige ingeniør bliver sat til at lede et fagligt kompliceret projekt, sker det ofte ud fra en misforstået opfattelse af, hvad hvervet indebærer.

»Problemet er, at ledelsesdelen…

Læs hele artiklen om “En god lederuddannelse kan redde arbejdsliv” her: https://karriere.jobfinder.dk/artikel/en-god-lederuddannelse-kan-redde-arbejdsliv-3738

Sig ja til lederuddannelse - Væksthus for ledelse - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Sig ja til lederuddannelse - Væksthus for ledelse - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Gør det. Sig ja. Spring ud i det. Næsten uanset hvor travl, uoverskuelig og hvidglødende en hverdag, du har som offentlig leder, bør det sjældent være grund nok til at takke nej, når du får mulighed for at gå i krig med en lederuddannelse. Effekterne kan nemlig ofte mærkes allerede få måneder efter man har sat ved lederskolebænken.

Så klart og entydigt kan man faktisk sammenfatte meldinger og anbefalinger fra en række offentlige ledere, som Væksthus for Ledelse har interviewet gennem det seneste halve år. De 10 interviewede ledere er alle sammen i gang med Den offentlige Lederuddannelse, DOL, som mange af landets kommuner har gjort til krumtap i kompetenceudviklingen af deres decentrale ledere. Væksthus for Ledelse vil følge de 10 ledere under hele lederuddannelsen for at få både deres egne og deres medarbejderes og chefers løbende vurderinger af, hvilken udvikling og forandring Den offentlige Lederuddannelse skaber.

Og bare tre-fire måneder inde på lederuddannelsen kan mange af de interviewede ledere berette om små og store forandringer – på næsten alle dimensioner af deres arbejdsliv. Både på det personlige plan, det ledelses-professionelle og i den måde, deres institutioner fungerer på. Forandringer, de slet ikke kunne forudse, da de kastede sig ud i uddannelsen.

Men for mange af lederne griber lederuddannelsen dybt og markant ind i familielivet. De afsætter mange timer til at læse og deltage i undervisningen. Og selvom flere af lederne i princippet kunne bruge en del af arbejdstiden på at læse, er dette for de fleste umuligt i praksis. Så aftenerne, weekenderne og for nogle endda ferierne må tages i brug.

Mere uddelegering og større ansvar til medarbejderne

Preben Overgaard, der er uddannet socialpædagog og leder af børne- og ungdoms-specialinstitutionerne, Bredebjerggård og Bøgeskolen i Høje Taastrup Kommune, beskriver sit første halve år på DOL’en som en personlig og faglig ”rejse til et andet land”. En rejse fyldt med udfordringer og indre kampe – men også med kolossalt stor effekt for ham:

”På det helt konkrete plan er jeg jo væk hver mandag, når jeg er på uddannelse. Det betyder, at medarbejderne må klare flere ting selv. Det er gået op for mig, at færre ting skal afhænge af eller være hængt op mig, hvis jeg skal kunne udvikle institutionen. Jeg må simpelthen give mere slip og uddelegere mere. Tit har jeg grebet mig selv i at tænke, ’hov, her har du vist tidligere været alt for tilbøjelig til at tage over’,” siger Preben Overgaard.

Den tilbøjelighed har uddannelsen gjort effektivt kål på – til stor glæde for både Preben Overgaard selv og hans medarbejdere:

”Preben er blevet bedre til at uddelegere. Før kunne man godt tænke: ’hold da op, at han kan overkomme alt dét’. Og han er også blevet tydeligere til at sige, hvordan han gerne vil have det,” fortæller pædagog Trine Kring fra Bredebjerggård.

Bruger institutionen som testlaboratorium

Fælles for mange af de interviewede ledere er, at de allerede kort tid efter at være begyndt på uddannelsen er blevet mere eksperimenterende.

”Jeg synes tydeligt, man kan mærke, at Anita skal prøve forskellige ting af. Hun er ekstremt god til at spørge ind til, hvad problemet er – i stedet for at definere både problem og løsning. Hun er blevet knaldgod til at kommunikere med medarbejderne,” siger Tina Neumann, der er stedfortræderen i daginstitutionen Solstrålen, Næstved Kommune om sin leder Anita Thiemer Johansen.

I Høje-Taastrup Kommune oplever medarbejderne i junior- og ungdomsklubben Basen, at når deres leder, Ditte Andersen, kommer hjem efter en dag på DOL’en er hun inspireret og eksperimenterende. Og så sker der ting og sager på personalemøderne:

”Det er klart, at Ditte er mere fraværende, når hun skal bruge så meget tid på sin lederuddannelse. Men jeg tænker tit, at hun faktisk kommer tilbage fra uddannelsen med en gave til os. Nye ideer. Nyt fokus. Ind imellem tænker man, ’nå, ja, sådan kan man også se på tingene’,” siger Sajad Tariq, der er pædagogmedhjælper på Basen.

Lederuddannelse giver mere kant, mere profil og mere selvstændighed

For Ditte Andersen selv har lederuddannelsen først og fremmest…

Læs hele artiklen om “Sig ja til lederuddannelse” her: https://www.lederweb.dk/dig-selv/karriereplanlagning/artikel/90647/sig-ja-til-lederuddannelse

Lederuddannelse styrker lederidentiteten - Væksthus for ledelse - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Lederuddannelse styrker lederidentiteten - Væksthus for ledelse - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Der er fuld kraft på efteruddannelsen af de offentlige ledere. Og krav og forventninger til udbyttet er højt. Men hvad får lederne reelt ud af uddannelsen? Det spørgsmål er udgangspunktet for et speciale, der viser, at der er gevinster, men også forbedringspotentiale, når offentlige ledere sættes på skolebænken.

Når der opstår dårlige sager i den offentlige sektor, er løsningen ofte at sende lederen på skolebænken. Lederuddannelse er blevet et mantra i debatten om en bedre offentlige sektor, men paradoksalt nok findes der lidt viden om, hvilke effekter lederuddannelserne har.

Vores undersøgelse viser, at lederuddannelserne uden tvivl giver stærkere lederidentitet og forbedrede kommunikationsevner. For mange halter det dog stadig med at koble den nye teoretiske viden til hverdagens gøremål, hvor den praktiske organisering beskrives som stort set uændret.

Fra professionsidentitet til stærk lederidentitet

Når offentlige ledere sætter sig på skolebænken bliver den stærke professionsidentitet som pædagog, sygeplejerske, lærer m.m. i en vis grad udskiftet med en stærkere identitet som leder. Gennem uddannelsen møder ledere fra forskellige fag hinanden. De oplever at ledere på tværs af de forskellige faggrene ofte sidder med de samme udfordringer som dem selv.

Tættere på ledelsen men længere fra medarbejderne

Lederne får også en større forståelse for nødvendigheden af at kommunikere opad i systemet, og de lærer dét sprog, som de skal bruge. Det giver en generelt øget lyst til at kommunikere opad og skaber en tættere relation til og forståelse af den øverste ledelse i organisationen.
Udviklingen af både identiteten og den øgede kommunikationsevne sker imidlertid på bekostning af relationen til medarbejderne. Efter endt uddannelse får lederne en ny opfattelse af lederrollen og oplever et større behov for at distancere sig fra medarbejderne, hvilket dog ikke sker uden konsekvenser.

Før uddannelsen har lederne ofte haft tætte og venskabelige bånd med deres medarbejdere. Disse bånd er for mange ikke mulige at opretholde. For nogle har det medført jobskifte, mens dem der bliver i samme stilling ender i nogle hårde kampe, hvor tidligere nære relationer må brydes.

De ændrede relationer gør det til gengæld lettere for lederne at træffe de hårde beslutninger. En leder beskriver det som at være kommet op i ”helikopterperspektiv”. De personlige relationer overskygger ikke i samme grad, når de vigtige og ’hårde’ beslutninger skal tages.

Efterlyser redskaber til brandslukning

Mens lederne får en ny identitet og lærer at kommunikere opad i systemet, lærer de til gengæld mindre om den daglige organisering. Mange giver udtryk for, at der ikke er sket ændringer i deres daglige ledelse. Det gælder både de opgaver, de konkret løser, men også den måde de løser dem på. Og flere af dem beskriver deres arbejde som ”brandslukning”, hvor der hele tiden dukker nye opgaver op, der kræver deres umiddelbare opmærksomhed.

Annemette Digmann, der er Leder af Midtlab (Region Midtjyllands innovationsenhed), har gennem sin forskning vist, at den gode leder kan organisere sig ud af brandslukningsopgaverne. Mange ledere bedriver det, hun kalder ”pyro-management”, der betyder, at lederen selv er ophavsmand til mange af de brandslukningssituationer, der opstår. Hvis lederne lærer at organisere deres opgaver hensigtsmæssigt, kan de derfor både spare tid og kræfter.

Lederuddannelserne fejler i forhold til at give lederne konkrete redskaber til at systematisere de lokale ledelsesopgaver, der lander på skrivebordet. Derfor ender lederne med fortsat at bedrive brandslukning.

Fremtidens lederuddannelse: På skolebænken og i sandkassen

Specialet viser som sagt, at udviklingen af en ny lederidentitet er en gevinst for lederne i deres arbejde. Derfor skal lederne fortsat præsenteres for og undervises i forskellige teorier, og de skal fortsat udveksle historier og erfaringer med ledere fra andre faggrene.

Men det kan ikke stå alene, hvis lederne skal lære at håndtere den daglige ledelse bedre. Dette forudsætter at undervisningen i højere grad skal ud af klasselokalerne og ind på daginstitutioner, skoler, plejehjem osv., hvor lederne får feedback på deres ledelse i praksis, og hvor de vurderes i deres relationer til hhv. medarbejdere, borgere, chefer og i deres daglige arbejdsrutiner. På den måde vil man ikke kun få beskrivelser af praksis, men man vil også kunne lære af praksis.

Afklar forventninger inden uddannelsen

Vores anbefaling er, at man bør…

Læs hele artiklen om “Lederuddannelse styrker lederidentiteten” her: https://www.lederweb.dk/dig-selv/karriereplanlagning/artikel/83363/lederuddannelse-styrker-lederidentiteten

Lederuddannelse med forskelligt udbytte - Væksthus for ledelse - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Lederuddannelse med forskelligt udbytte - Væksthus for ledelse - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Den gode leder skal kunne alt lige fra at omsætte og implementere forandringer, inddrage og motivere medarbejderne til at udtænke kreative løsninger og tage et ledelsesmæssigt ansvar. Spørgsmålet er, om en lederuddannelse på diplomniveau klæder lederne på til at kunne honorere den lange liste af krav.

Mere end 12.000 offentlige ledere forventes at have gennemført en lederuddannelse på diplomniveau inden for et par år. Men giver den massive satsning på at uddanne lederne også bedre ledelse? Det spørgsmål søger Elvi Weinreich at afdække i sin ph.d. afhandling på CBS.

På Forum for offentlig ledelse og styring konference (SLIP) den 15. januar 2013 løftede Elvi Weinreich sløret for, hvad hendes foreløbige resultater peger i retning af. Weinreich har fulgt ni ledere tæt og sendt spørgeskemaer ud til 80 ledere, der alle har diplomuddannelsen i ledelse for at undersøge sammenhængen mellem uddannelse og effekt.

Weinreich inddeler i sin undersøgelse lederne i tre kategorier alt efter hvor meget og hvad, de har fået ud af at tage diplomuddannelsen i ledelse. Læs her hvad lederne og deres omgivelser har fået ud af uddannelsen.

Tre kategorier – hvad har lederne lært?

1. Den problemløsende leder
Lederne synes ikke, de har lært særligt meget under uddannelsen. Når de beskriver deres praksis, fremhæver de, at de håndterer den daglige drift ved hele tiden at træffe hurtige – og skuffeklare – beslutninger. Der var kun få ledere i undersøgelsen, der hørte til denne kategori.

2. Den situationsbestemte leder
Lederne fremhæver, at de på uddannelsen har lært at håndtere nye metoder, koncepter og styringsværktøjer. De nævner kulturanalyser, coaching, U-teori og Appreciative Inquriry og en øget viden og forståelse for anvendelsen af blandt andet MUS-samtaler og forskellige dokumentations- og evalueringsmetoder. Lederne oplever, at den nye viden havde gjort dem bedre til at analysere egen praksis, og at deres handlekompetence er øget betydeligt, fordi de havde fået langt flere handle- og løsningsmuligheder. Der var mange ledere i denne kategori.

3. Den polyfone leder
Ledere, der både er situationsbestemte og polyfone i deres læring udtrykte, at uddannelsen har gjort dem bedre til at koble og oversætte sammenhængen mellem det lille og det store fællesskab i organisationen. Ledere, der er i kategorien polyfonisk, fremhæver deres øgede kompetencer til at skifte perspektiv og handle bevidst reflekteret. De var blevet langt bedre til at finde alternative løsninger på de modsatrettede krav, de møder. Og kan forholde sig kritisk overfor deres egne præmisser for valg, og i nogle sammenhænge har de også fået modet til at sætte spørgsmålstegn ved organisationens præmisser for valg. Antalsmæssigt placerer denne kategori af ledere sig mellem den problemløsende og den situationsbestemte leder.

Der var også nogle fællestræk for lederne i undersøgelsen – uanset om uddannelsen primært havde givet dem værktøjer eller evnen til at handle bevidst reflekteret.

Først og fremmest leder

”Mit indtryk er, at ledernes fokus er på kerneydelsen. De kommunikerer og handler med afsæt i kerneydelsen. Samtidig viser min undersøgelse, at…

Læs hele artiklen om “Lederuddannelse med forskelligt udbytte” her: https://www.lederweb.dk/dig-selv/karriereplanlagning/artikel/103155/lederuddannelse-med-forskelligt-udbytte-

Lærere og pædagoger vil have betalt lederuddannelse - Finans - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Lærere og pædagoger vil have betalt lederuddannelse - Finans - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Lærere og pædagoger kræver nu, at kommunale arbejdsgivere sørger for og finansierer ledelsesuddannelse, som den enkelte leder hidtil selv har måttet betale.

Ledere i det offentlige må i dag selv både tage initiativ til og – for manges vedkommende – også betale for lederuddannelse. Det viser en netop offentliggjort undersøgelse fra hovedorganisationen FTF, der bl.a. tæller lærernes, pædagogernes og sygeplejerskernes fagforeninger.

Danmarks Lærerforening betegner undersøgelsens resultat som rystende og kræver nu forpligtende aftaler med de kommunale arbejdsgivere om efteruddannelse af skolelederne finansieret af arbejdsgiverne. Det samme gør pædagogernes fagforening, BUPL, på vegne af børnehavelederne.

Næsten ni ud af ti offentlige ledere svarer i undersøgelsen, at de selv tager initiativ til lederuddannelse, og 15 pct. af lederne må selv betale, hvis de vil tage f.eks. en diplomuddannelse i ledelse oven i deres faglige uddannelse.

»Det er simpelthen et spørgsmål om, at arbejdsgiverne begynder at påtage sig et ansvar for de opgaver, som de sætter folk til, ikke mindst fordi opgaverne til folkeskolen vokser og vokser i disse år,« siger formand for skolelederforeningen i Danmarks Lærerforening, Jens Færk.

Erfaringen forsvinder

Jens Færk vil stille krav om en forpligtende efteruddannelse og en central fond til at finansieringen, når han senere i dag går på talerstolen ved Danmarks Lærerforenings landsmøde og taler til gæster fra både Undervisningsministeriet og Kommunernes Landsforening (KL).

»I løbet af de næste fem år går 60 pct. af skolelederne på pension. Det er et erfaringsgrundlag, der forsvinder fra jordens overflade. Vi har længe forsøgt at råbe kommunerne op, men nu må de altså til at gøre noget. Om ikke andet vil jeg så sandelig håbe, at Undervisningsministeriet lytter til opråbet,« siger Jens Færk.

5 pct. af de offentlige ledere betaler også selv, hvis de vil på lederkurser af over otte ugers varighed, mens kun 2 pct. betaler for at komme på kortere kurser. Ellers tages pengene i vidt omfang fra den enkelte skoles eller børnehaves eget budget.

Næstformand i BUPL, Annette Trads Hansen, er harmdirrende over, at offentlige ledere risikerer selv at måtte betale for lederuddannelse.

»Det kan kommunerne simpelthen ikke være bekendt. Det var aldrig gået på en privat arbejdsplads,« siger Annette Trads Hansen.

Hun ønsker en håndfast aftale med kommunerne om, at enhver børnehaveleder i fremtiden skal have gennemført en betalt diplomuddannelse i ledelse to år efter udnævnelsen.

Pengene mangler

Formand for løn- og personaleudvalget i KL, Herlev-borgmester Kjeld Hansen (S), erkender, at det er uholdbart, hvis…

Læs hele artiklen om “Lærere og pædagoger vil have betalt lederuddannelse” her: https://finans.dk/artikel/ECE5088342/L%C3%A6rere-og-p%C3%A6dagoger-vil-have-betalt-lederuddannelse/

Første lederuddannelse for kvinder - Børsen - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Første lederuddannelse for kvinder - Børsen - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Danmark har fået sin første lederuddannelse, der udelukkende satser på kvindelige studerende. Ganske enkelt fordi der er et marked, lyder begrundelsen fra de to initiativtagere.

Vfactor hedder uddannelsen, der nu er blevet meritgodkendt, så de studerende kan forlade den med et officielt eksamensbevis ved hånden. Det skriver magasinet CV.

Uddannelsen er oprettet med ren forretning for øje, indrømmer den ene af stifterne, Susan Binau.

“Vi kunne se et marked. Vi er jo forretningskvinder,” siger hun med den tilføjelse, at både hun selv og den anden initiativtager, Charlotte Pedersen, også er interesserede i at få ændret på den skæve kønsfordeling på lederposter herhjemme, hvor under 5 pct. af topcheferne er kvinder.

“Vi spurgte 100 kvinder i mellemlederstillinger: ‘Hvorfor er I ikke på toppen’, og ‘Hvad skal der til, for at få jer til at være dér’. 96 pct. svarede, at de har problemer med gennemslagskraft og synlighed,” siger Binau, der betegner opgaven med at motivere og uddelegere som noget af det, der falder kvinder sværest.

Fire fokusområder

“Kvinder skal ‘lige sikre sig’. Men hvis man som leder ikke lærer…

Læs hele artiklen om “Første lederuddannelse for kvinder” her: http://borsen.dk/nyheder/karriere/artikel/1/148855/foerste_lederuddannelse_for_kvinder.html

Den perfekte lederuddannelse er en - Ingeniøren - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Den perfekte lederuddannelse er en - Ingeniøren - Artikel - Lederuddannelserne.dk

Som leder er man aldrig færdiguddannet, og det skal tænkes med, når en lederuddannelse specielt for ingeniører skal sættes sammen. Det er Ingeniørens Lederpanel fuldstændig enige om.

Hvordan skal en uddannelse strikkes sammen, hvis den skal gøre ingeniører til velkvalificerede ledere? Hvad skal der fokuseres på, og hvilken form skal uddannelsen have?

Sådan lød udfordringen, da Ingeniøren samlede medlemmerne af sit Lederpanel og bad dem komme med et bud på ‘den perfekte lederuddannelse for ingeniører’.

Medlemmerne af Lederpanelet har alle et lederjob, men de repræsenterer forskellige brancher, forskellige niveauer i organisationernes hierarki og kommer fra de fleste egne af landet. Nogle arbejder i det offentlige, andre i det private. Der er erfarne og unge ledere; kvinder og mænd. De ser kort sagt lederrollen fra mange forskellige synsvinkler.

Et livslangt projekt

Men én ting kunne de alle blive enige om: En lederuddannelse er først og fremmest et livslangt projekt, for verden forandrer sig, og derfor er lederen også nødt til at være i stadig forandring.

Det illustrerer Lars Ostenfeld Riemann, markedsdirektør for Byggeri og Design i Rambøll med udgangspunkt i sin egen arbejdsplads:

»Enhver virksomhed forandrer sig og er i stadig udvikling. For 20 år siden var en god leder i Rambøll den dygtigste ingeniør, som skulle instruere og vejlede sine medarbejdere. Ti år senere skulle han være udadvendt og kundeorienteret, og i dag er den dygtige leder kendetegnet ved at være empatisk og forandringsparat,« siger Lars Ostenfeld Riemann.
Test før optagelse

Første bud for ‘den perfekte lederuddannelse for ingeniører’ er altså, at den aldrig udsteder det endegyldige diplom. Det er umuligt at kalde sig for færdiguddannet leder.

Når det handler om, hvem den fiktive ‘perfekte lederuddannelse for ingeniører’ henvender sig til, deler vandene sig. Johan Fegar, Projektleder hos Babcock & Wilcox Vølund A/S, mener, at en lederuddannelse også kan fungere som en art afklaringsforløb, inden man for alvor vælger ledervejen:

»Jeg har været på et par kurser, hvor mange af dem, der var med, netop brugte det på den måde. Har man planer om at blive leder, skal man finde ud af, om man egner sig til det,« siger han.

Lars Ostenfeld Riemann går ind for on-the-job-training, fordi det er i den virkelige verden, man har mulighed for at afprøve alt det nye og dermed se, om det virker. Derfor mener han, at en lederuddannelse er for folk, der allerede er ledere:

»Den bedste måde at lære på er gennem sit job, og derfor skal det være et optagelseskriterium, at man har et lederjob,« siger han.

Bjørn Strømboe Petersen, der er konsulent i ledelsesrådgivning hos konsulenthuset Implement Consulting Group, har en supplerende idé til et optagelseskriterium:

»Det ville være godt at lave en test af ansøgerne til sådan en uddannelse. Sæt dem til at løse en konkret opgave eller et projekt for at sikre det rette niveau – og den rette indsstilling blandt deltagerne på uddannelsen,« siger han.

Medfødte evner og selvindsigt

Men måske er det ikke engang nok, at man er udnævnt til leder. Skal det være ‘den perfekte lederuddannelse for ingeniører’, vil to års erfaring med personaleledelse være relevant, mener Thomas Sandholdt, administrerende direktør i Medotech:

»På den måde sikrer vi, at folk har været igennem en kvalificerende proces,« siger han – og stiller det drilske spørgsmål, om ledelse overhovedet er noget, man kan lære.

»Grundlæggende tror jeg ikke på, at man kan lære at lede. Man kan lære at bruge nogle håndfaste værktøjer, men der er grundlæggende personlige egenskaber, som man enten har eller ikke har,« siger han.

Johan Fegar understreger, at succesen som leder ikke alene er afhængig af, om man har de særlige – eller de rette – personlige egenskaber:

»Der er masser af ledere, som har succes uden at være empatiske. Der findes jo også psykopatiske ledere, som klarer sig udmærket. Hvis man vil være leder, kræver det, at man har interesse i at stikke snuden frem, og at man har lyst til ledelse,« siger Johan Fegar.

Det er også vigtigt at opnå selvindsigt, mener Niels Thygesen, teknisk direktør i Furesø Kommune:

»Man skal kende sine egne naturlige præferencer; hvilken rolle man helst indtager. Er man den, der tager notater, er man empatisk, eller er man den, der sprøjter ideer ud.«

Når man opnår selvindsigt, er der større chance for at bedrive god ledelse, mener Johan Fegar:

»Hvis en leder er bevidst om, at han ikke er dygtig til at kommunikere, kan han gøre en aktiv indsats for at lære det eller sørge for, at budskaberne kommer ud på anden vis. På den måde kan han blive en endnu bedre leder ved at kende sig selv,« siger han.

Globaliseringen stiller særlige krav til ledelse…

Læs hele artiklen om “Den perfekte lederuddannelse er en” her: https://ing.dk/artikel/den-perfekte-lederuddannelse-er-en-109159